中國平安保險集團股份有限公司（以下簡稱“平安”）的戰(zhàn)略遠景是要成為一個世界一流的一體化金融服務機構(gòu)。未來10年，平安要成為在保險行業(yè)、銀行和資產(chǎn)管理行業(yè)中的領(lǐng)先公司。過去平安的業(yè)務主要是保險，如今在銀行和資產(chǎn)方面的支柱性業(yè)務也已經(jīng)開始建立起來；同時，平安在銀行業(yè)務的發(fā)展，也會進一步推動集團業(yè)務的發(fā)展。這3個支柱相通共進，促進集團業(yè)務的發(fā)展。而為了支撐整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在過去10年里，平安創(chuàng)建了一個一體化、集成的金融后臺中心，來支持這3大支柱業(yè)務。

平安集團的模式組織架構(gòu)已經(jīng)非常成熟，能夠支持各項業(yè)務，在集團中也有針對每一個金融服務的子公司。這樣的組織架構(gòu)能夠支撐整個集團成為一個一體化、領(lǐng)先的金融機構(gòu)。我們希望平安的客戶不僅僅是只用平安的一種產(chǎn)品，而是通過一個平安賬號，就能獲得涵蓋所有金融業(yè)務的一站式服務，如房貸、車貸、保險投資、儲蓄、信用卡等等。

10年前，平安在中國超過300多個城市都有自己的后臺中心，但是沒有任何規(guī)模經(jīng)濟。隨著公司不斷的演進和壯大，我們看到各個區(qū)域之間的差距和差別。通過分析后臺運營數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)面向客戶的功能和后臺服務支撐的功能是混為一談的，這就使得在改善客戶體驗、提高服務質(zhì)量方面，沒有太大起色。所以，我們就不能繼續(xù)依賴傳統(tǒng)的后臺運營模式，否則就不能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，這也是我們做集成化、一體化后臺運營中心的原因。

2004年，我們開始進行后臺整合，有很多的目標，比如要進行風險管理、減少成本、明確職責、平衡職能等等。在減少成本方面，我們不僅要減少成本，更多的是控制成本。也就是說，當集團每年以30%到40%的速度增長時，同時還要合理控制成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。此外，還要對一線員工的銷售提供很好的支持，保障服務的質(zhì)量和高效。這3個目標中，最重要、最優(yōu)先的是風險管理。

當一輛車跑到每小時160公里的速度時，如何更換輪胎？而平安的整個轉(zhuǎn)型就類似于此，其流程涉及到整個集團：近3000個分支機構(gòu)要重組，3萬名員工要調(diào)整崗位；在一體化的金融后臺中，重新調(diào)整了100多個商業(yè)流程，100萬個商業(yè)規(guī)則進行了標準化定義。同時，對工作流的任務也進行了重新調(diào)整，以確保要執(zhí)行的每個任務都可以高效、優(yōu)質(zhì)的完成。

平安集團的增長非常迅速，每年的增長速度達到30%～40%。而這個轉(zhuǎn)型過程持續(xù)了10年之久。從省級開始做標準化的工作，逐步擴大規(guī)模，推廣到全球范圍。2000年，平安在全國范圍內(nèi)建立起一個全國呼叫中心。而當時，中國所有公司的呼叫中心幾乎都分散在全國各地。

平安在上海的集中呼叫中心于2003年開始運營，面積達14.7萬平方公里，有1.2萬名電話員，整個工作流程中程序化、標準化、無紙化辦公。由于涉及到很多專業(yè)知識——監(jiān)管規(guī)定、要求、合同、醫(yī)療條件等等，以前花8年時間才能培訓出一名理賠人員。但通過不斷改進流程，在系統(tǒng)中制定相應規(guī)則，比如醫(yī)療理賠、壽險等，再把知識分門別類，流程固化下來后，現(xiàn)在正常的理賠人員培訓只需要3個月。

完全集中化的IT系統(tǒng)需要一個技術(shù)平臺支撐戰(zhàn)略，系統(tǒng)的擴展性是很大的問題。由于國家和地區(qū)之間有較大差異，行業(yè)標準是一個問題，盡可能地進行標準化平衡也是一個問題。所有這些又都要合規(guī)，符合監(jiān)管要求，這也是一個巨大的挑戰(zhàn)。總而言之，要解決這些問題，在操作中心支持大型、高度集中的運營，工作流程非常復雜，不斷變化。從技術(shù)平臺角度來講，規(guī)模大是一個挑戰(zhàn)。技術(shù)廠商在國外很多很好的解決方案，由于其擴展性的瓶頸，拿到中國來就不行了，因為客戶的數(shù)量是巨大的——平安的壽險有4000萬元，50萬保險員，中國以外沒有這么大的保險公司。另外，由于復雜性和可變的工作流程，我們需要靈活、適時地規(guī)劃任務。所以，系統(tǒng)需要不斷擴展，滿足需要。

另外，我們還需要一站式服務，多渠道協(xié)調(diào)。因為是一站式的服務，任何客戶服務和標準、銷售支持都需要標準化；同時，還要滿足每個個人的不同特點，下面還需要統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施予以支持。早期我們對這些都進行了標準化。

這是一個10年的歷程，我們從技術(shù)上克服了很多挑戰(zhàn)。回頭再看，這里沒有任何竅門，大量的時間都需要創(chuàng)造性，而且隨時需要使用新技術(shù)來解決手邊的問題。

以前，我們很多業(yè)務都是用紙來做，因此需要把這些都數(shù)字化，輸入到系統(tǒng)中。但數(shù)據(jù)錄入有很多風險，比如錄入員可以看到整張單據(jù)，這里面不可避免會看到公眾人物也在理賠，而客戶的隱私是至關(guān)重要的。我們因此建立專用的解決辦法——把掃描單切成小塊后分給錄入員，所有的錄入員都不會看到整張保險單，因此也就不會有客戶信息泄密的問題。

還有一個關(guān)于印章管理的例子。平安的印章非常重要，整個集團有4000多個印章，使用不當會帶來巨大損失。有效管控印章的使用，物理上如何解決這個問題呢？我們做了一個集中授權(quán)的工作流程，申請使用必須經(jīng)過系統(tǒng)，以便于進行跟蹤。另外，我們還有專門的防偽造打印，這些打印機分布在各個分支機構(gòu)，我們甚至可以遠程集中控制兩千公里以外的打印機。通過端對端的加密，還可以保證不會打亂順序。此外，我們還需要將多重安全技術(shù)放在一起，找到可行的解決辦法。防偽、水印、微打印，確定每份文件的可行性、真實性，還有中國常用的辦法——蓋騎縫章。要達到這樣的效果，我們是用數(shù)字方法實現(xiàn)的。

2009年，中國3G網(wǎng)絡(luò)開始運行，我們就開始讓銷售員使用電子單據(jù)。通過筆記本電腦，就可以把申請表提交給后臺，后臺再全集中和自動化的進行承銷。除此之外，我們還有一個專門的裝置，通過電腦把我們的系統(tǒng)和合作伙伴的系統(tǒng)鏈接起來。在下單后的付款環(huán)節(jié)，如果使用銀行卡，就可以刷卡，也可以網(wǎng)上付費，從而大大縮短了業(yè)務員在每張業(yè)務單上的操作時間。

事實上，技術(shù)沒有什么不同。但是，作為負責技術(shù)平臺的部門，我們總要了解新的機會，新的技術(shù)，在正確的時間完成這些工作。這就是我們過去10年一路走來，所完成的事情。