“我們是單獨(dú)的業(yè)務(wù)板塊，有很多獨(dú)有的業(yè)務(wù)需求，但是集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的管控太死板了，ERP必須要和集團(tuán)統(tǒng)一，網(wǎng)絡(luò)也要納入集團(tuán)總部管理，無(wú)奈之下，我們現(xiàn)在只能上兩套ERP，一套適合我們業(yè)務(wù)特點(diǎn)的ERP支撐日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，另一套與集團(tuán)總部一樣的ERP用于與集團(tuán)總部對(duì)接?！币晃籆IO在ITValue社區(qū)中拋出煩惱，立刻引來(lái)了CIO們對(duì)于集團(tuán)管控話題的熱烈討論。

在各種各樣的集團(tuán)管控模式中，目前流傳最為廣泛的是20世紀(jì)80年代戰(zhàn)略管理大師古爾德等人提出的“集團(tuán)管控三分法”。所謂“三分法”是指對(duì)集團(tuán)公司的管控模式，可以劃分為財(cái)務(wù)型，戰(zhàn)略型和運(yùn)營(yíng)控制型(操作型)。

在山東京博控股集團(tuán)信息技術(shù)部部長(zhǎng)姜波看來(lái)，不管是哪一種管控模式，最終的成功實(shí)現(xiàn)一定是依靠IT系統(tǒng)的有力支撐。利用IT手段進(jìn)行集團(tuán)管控，能時(shí)時(shí)了解到戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和執(zhí)行效果，大量先進(jìn)信息技術(shù)的使用，促使集團(tuán)真正的擁有了千里眼和順風(fēng)耳。

集團(tuán)型企業(yè)需要借助信息技術(shù)手段，建立和加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)分析體系滿足管理層分析、管理、決策的要求。下屬公司以責(zé)任中心為單位，以考核指標(biāo)為引導(dǎo)，以完善的報(bào)表體系為基礎(chǔ)，以多方法分析架構(gòu)(趨勢(shì)、對(duì)比、結(jié)構(gòu)分析等)為工具，有效支持決策為各層面共享的決策分析體系，可以幫助各級(jí)管理層對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行情況了如指掌。

除此之外，CIO還需要根據(jù)集團(tuán)管控的模式，設(shè)置IT部門和信息化投資的管控模式。

“我們集團(tuán)從去年開(kāi)始，逐步從戰(zhàn)略管控向運(yùn)營(yíng)管控轉(zhuǎn)變，那么我們IT也開(kāi)始這個(gè)進(jìn)程，全局IT直接向總部匯報(bào)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)的大集中，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的大集中，包括網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)架構(gòu)也在逐步整合。這個(gè)趨勢(shì)也是根據(jù)公司的戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整的?！币患移嚪?wù)股份公司負(fù)責(zé)IT的副總經(jīng)理評(píng)論說(shuō)。

無(wú)獨(dú)有偶，一家航空制造企業(yè)的CIO也表示，所在公司正在向運(yùn)營(yíng)管控轉(zhuǎn)變，“我們的管控模式是財(cái)務(wù)型管控，并逐步向運(yùn)營(yíng)操作型管控方向努力。IT的規(guī)劃和實(shí)施都是在集團(tuán)總部。目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算管理、人力資源管理、合格供方管理，正在實(shí)施集中采購(gòu)管理，下一步的目標(biāo)是運(yùn)營(yíng)管理?！?br />
獨(dú)立CIO陳其偉評(píng)論說(shuō)，基于彼得.維爾和珍妮.羅斯（PeterWeill&JeanneW.Rosa）2004的研究和總結(jié)，他們將IT治理或集團(tuán)管控歸納為六種模式，一個(gè)企業(yè)在具體的使用時(shí)，可以具體情況根據(jù)業(yè)務(wù)不同采用其中一個(gè)或混合采用其中的幾個(gè)合適自己的，以發(fā)揮各自的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)。這六種模式即：業(yè)務(wù)君主制、IT君主制、封建制、聯(lián)邦制、IT雙寡頭制和無(wú)政府制。

在陳其偉過(guò)去的集團(tuán)管控和IT治理結(jié)構(gòu)實(shí)踐中，也曾經(jīng)嘗試過(guò)他命名為‘邦聯(lián)制’的管控方式，也是不錯(cuò)的選擇之一。

陳其偉強(qiáng)調(diào)，如果集團(tuán)總部采用IT集中管控的方式，那么，集團(tuán)下屬公司或控股公司的IT負(fù)責(zé)人的確發(fā)揮的余地就小了不少，特別是在IT治理和戰(zhàn)略層面。從這個(gè)意義上講，這類集團(tuán)下屬的公司或控制公司也就不應(yīng)該或也沒(méi)有必要再設(shè)置真正的C級(jí)別的IT負(fù)責(zé)人了。

針對(duì)不同管控模式下的IT架構(gòu)，金陵飯店集團(tuán)CIO朱明生也表達(dá)了他的看法：下面強(qiáng)，則適宜進(jìn)行指導(dǎo)型、松散型、分布式的管理；下面弱，則適宜建立大集中的管理模式。例如在連鎖酒店行業(yè)，很多酒店是開(kāi)在三四線城市的，IT很弱。所以，未來(lái)的趨勢(shì)，是逐步將系統(tǒng)和人員集中到總部，以強(qiáng)大的總部技術(shù)支持加上實(shí)用的本地日常維護(hù)的模式運(yùn)作。

云南白藥集團(tuán)王煜說(shuō)，IT系統(tǒng)的管理模式取決于企業(yè)資源的分配模式，如果由總部管理資金與人員，那么IT大集中的模式能夠調(diào)動(dòng)更多更好的優(yōu)質(zhì)資源，當(dāng)企業(yè)本部?jī)H是投資或管理模式的時(shí)候，那么IT的集成也是不成立的，簡(jiǎn)單點(diǎn)就是核心權(quán)力在哪里，IT就在哪里，權(quán)力分配是什么模式，IT也就什么模樣。

力諾集團(tuán)CIO宋成玉也贊成IT資源向總部集中的趨勢(shì)，他認(rèn)為信息系統(tǒng)與人員的分散在起初是合理的、必要的。但是，集中管理、系統(tǒng)整合又是趨勢(shì)，畢竟從效率上、投入上，特別是滿足集團(tuán)總部的管控意志上，優(yōu)勢(shì)明顯。實(shí)踐中，集團(tuán)企業(yè)的信息化工作要經(jīng)歷三個(gè)階段：1、要求做，通過(guò)老板講話、制度要求、會(huì)議調(diào)度方式推著下面做；2、手把手教著做，因?yàn)槿藛T不集中，總部信息人員不可能頂上，只能借助外部力量、樹(shù)立典型，教下屬企業(yè)做；3、幫著做，資源一旦集中，就可以采用項(xiàng)目運(yùn)作方式，幫助下屬公司實(shí)施項(xiàng)目。