在2008年底金融風暴前后，無錫尚德已是名列世界前三的太陽能電池生產(chǎn)企業(yè)之一，無錫尚德的領(lǐng)導層在經(jīng)歷了金融危機的沖擊后，意識到企業(yè)僅做大規(guī)模還不行，還要做強，提升利潤率。無錫尚德通過并購的方式將自己的影響力延伸到產(chǎn)業(yè)鏈下游，希望通過把產(chǎn)品直接提供給客戶來獲得更高的附加值，于是無錫尚德開始由太陽能生產(chǎn)企業(yè)向創(chuàng)新能源解決方案提供商轉(zhuǎn)型，開始注重產(chǎn)業(yè)鏈的兩端，上游抓研發(fā)、下游抓市場，中間的生產(chǎn)制造外包。

隨著近兩年無錫尚德不斷進行的規(guī)模擴張，企業(yè)由單一工廠管理模式向多工廠的集團化管理模式轉(zhuǎn)型，丘立濤利用IT系統(tǒng)幫助無錫尚德實現(xiàn)集團化管控，提升規(guī)模效應，通過統(tǒng)一數(shù)據(jù)倉庫和BI進行的成本分析，為尚德提升運營效率提供了決策依據(jù)，生產(chǎn)成本在2009年的前9個月就降低了41.4%。

新的產(chǎn)業(yè)鏈管理模式對無錫尚德的內(nèi)部管理提出了更高的要求，如今的無錫尚德已有上百家分公司和多家工廠，規(guī)模擴張使得預算、投資經(jīng)常失控，再加上現(xiàn)在太陽能產(chǎn)業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品價格下降，利潤空間變小。丘立濤于是決定用一套新的全面預算和分析系統(tǒng)來幫助企業(yè)加強預算和投資企業(yè)，防止過度投資吃掉企業(yè)利潤。

新系統(tǒng)的上線不僅使得管理層可以實時看到歷史和實時的數(shù)據(jù)變化，系統(tǒng)還設(shè)置了自動預警和預測功能，幫助企業(yè)實現(xiàn)預算可控的管理。在新系統(tǒng)的支持下，無錫尚德改變以往以規(guī)模增長為主的增長目標設(shè)置方式，也加以凈利潤增長來設(shè)置增長目標，并以此反推資產(chǎn)和運營的費用預算，和銷售目標的設(shè)置。數(shù)據(jù)的透明帶來的管理可控性，使尚德可以重新規(guī)劃組織架構(gòu)，設(shè)置不同的產(chǎn)品事業(yè)部來面向客戶提供服務，這被無錫尚德的CEO稱之為是他期待了四五年的管理系統(tǒng)。