【深V課堂】
【大V】王歆：羅萊生活大數據中心總經理，羅萊集團CIO。
王歆同時也兼任羅萊生活大數據中心總經理，負責整體的IT和大數據的應用。相對于大部分傳統企業的核心系統應用，現在的移動互聯網應用被王歆比喻成毛細血管。大多數企業的CEO對于IT應用建設更注重被看作主動脈的核心系統應用，而不重視毛細血管。事實上，王歆認為，毛細血管的建設成功與否，關系到企業對市場的反饋能力。

對于企業到底應不應該上云，王歆的結論主要是兩點，企業需要騰云駕霧，更需要葛優躺。



以下是王歆在ITValue微信公開課【深V課堂】上對零售業CIO群的分享內容，經ITValue整理：

目前為止我們把應用拆成兩部分，第一個我們稱為核心業務系統，傳統企業如果年銷售額超過10個億以上，那么他們在核心業務系統建設過程中已經花了大量的成本了，比如羅萊在IT上每年超過四千萬的投入，持續了五到十年。如果把核心應用系統直接搬到云上面，存在很多技術架構包括應用程序的一些沉默成本，難度比較高。



在這個過程中，我認為核心應用系統或者2B的應用，我們應該趴在私有云，2C的應用我們趴在公有云上面。

零售企業有一個很重要的本質，就是經營流量。今天天貓或者騰訊為什么這么牛，其實很簡單，他們占據著流量的入口。零售企業本質上也是個經營流量的企業，但在我們的IT建設過程中，我恰恰發現一個問題，我們在做任何系統、任何應用過程中，往往都是偏離這種本質一味的強調傳統業務，如何去滿足內部管理需求。而事實上內部管理的本質意義是如何把流量做轉換。

所以在這個過程中我提出一個觀點，我們做所有系統都必須得以流量為起點，以流量的轉換為終點，這才是我們建設系統最核心的目的。

1
零售業主要經營的四種流量



零售流量分成四種流量，第一個是傳統企業的入店流量，第二是線上流量，第三品牌流量，品牌流量比如說我在機場和電視上打廣告，第四是全民流量。從2003年開始，無論是路徑流量、線上流量，基本上稍具規模的企業都注重這些流量的經營，并且將之區隔開進行經營。在品牌流量上每年的廣告、電視投入、公共場所公共媒體的投入也很大。但目前為止真正有價值的流量，在我看來是全民流量。我要舉一個例子，來給大家剖析一下全民流量到底應該怎么個玩法。

我們可以想象這種場景，今天我跟在座的所有兄弟都會遞名片，在這個過程中，名片的意義其實就是在標榜我王歆是羅萊的，羅萊在整個家紡行業里面排行第一，但是這個名片就變得很雞肋。

但雞肋也可以做營銷。名片不僅僅在表示身份，同時也可以帶來一些交易。假設今天羅萊后臺員工有1500名，而平均行政每天要印87盒名片，每盒名片有100張，也就是有8700張名片。

而我身邊的朋友經常跟我說，王總，你能不能給我一張優惠券和折扣券，這個東西又變得非常之麻煩，我們稱為內買券，這時候我還得利用我自己的職位去找營銷部門或者說走內購的流程，內購要走一個審批流程，審批流程完之后，然后再把券給找我要券的人，這時候整個流程變得非常煩瑣，我自己也不愿意干這個事情。

假設我們在名片上直接印上二維碼和條形碼，這個就是我的折扣碼，這時候我們遞名片的過程中，我們平均每天分發了8000多個流量。我們也測算過，八千流量的轉換率大概是11%到7%之間，也就意味著羅萊的人每天在外面發名片的時候，每張名片大概給我們帶來的銷售平均每天應該是80到50筆之間，羅萊的客單價大概在三千多塊，這也就意味光發名片這個以前很無聊的動作，我只是在名片上面打印了一個條形碼或者是二維碼，他立馬變成了引流的工具。別人拿我的名片不會直接把名片直接放在名片夾，而是放在口袋里，一旦有機會，他會走到我的門店里出示我的名片，享受羅萊的折扣服務和內買服務。

所以到現在，我們IT的價值不在于維穩，不僅僅只是讓我們所謂的核心系統穩定的運作，IT更加應該干的是基于零售企業經營流量的本質，幫助轉換流量。接下來我用案例來證明我今天所說的這些觀點。

2
傳統零售企業如何進行全民營銷？



今天我們說的全民營銷也是全民流量，它必須得具備幾個條件：

第一、全民流量你必須得做得有趣，任何一個營銷如果你做得無趣或者無內容或者只是一本正經的東西，他能被關注和吸引的話基本為零，也意味著我們做的所有事情都是白搭。我跟一些IT在溝通的過程中，發現一個問題，很多時候IT認為自己做得好，用戶和消費者就應該買帳，其實根本就不是這樣。我曾在廁所里做過系統推廣的廣告，利用廁所里的無聊時間來做流量轉換。

第二、要有權益，有激勵。比如阿里和騰訊在做地推的時候，他所有IT轉換為業務場景，業務場景落地的時候都有相應的激勵。而滴滴大面積推廣的時候，他所有的接單和服務也都是有相應的權益。所以我們在羅萊體系里面做了一個羅萊幣，就是羅萊的虛擬貨幣，他有一個龐大的體系，我們把整個羅萊內部的一些激勵政策已經全部放在羅萊幣里面的。羅萊幣的一個應用場景是，我在老板辦公室里面掛一個觸摸屏，通過BI算出來每天下午五點鐘的時候每個區域的TOP sales，老板在屏幕上點一下，下面彈出來打賞10塊、15塊、20塊、25塊四個按紐，然后老板直接去打賞。我們通過紅包應用，直接什么，由老板直接把錢給到我們的一線員工。



目前為止，羅萊2C的業務我都基本上放在云上面。店面推廣也好，面對C端用戶也好，都要有內容。我們在沙龍活動中發展粉絲，通過掃描這個二維碼，馬上知道由誰發展的粉絲，再利用紅包直接打賞這些KOL（意見領袖）。隨著AI和VR的技術不斷的發展，真正產生銷售的將不是門店了，而是門店的這些導購，或者說喜歡我們品牌的意見領袖，我們做的所有的活動，都盡可能跟這些意見領袖發生更多的利益關系，在做整體的流量營銷過程中，有權益也是非常重要的環節。

3
從營銷到盈利的關鍵是形成流量閉環

流量營銷還只是流量轉換成訂單的開始，企業的任何交易都必須形成閉環，也就是有貨交付，這就牽扯到訂單的轉換，這又回到全渠道這個話題。全渠道過程中，本質意義上他分為三塊內容：貨品渠道、會員渠道、權益渠道。當三個內容建設完畢以后，才能夠真正意義上形成一個閉環。

傳統零售過程中，最大的零售障礙是什么呢？是顧客買東西時發現經常性的缺色斷碼。我曾經統計過一個女裝，因為確實大碼，銷售的喪失是達到27%左右。而讓導購和店長去查詢這件商品在全國其他門店里有沒有貨，我們發現其中29%缺色斷碼的，接近87%的貨是在其他城市是有貨的。而你在北京的同事根本沒辦法去使用其他城市的貨，因為這里面牽扯到很多財務問題，比如貨主是誰，貨調的過程中一系列的問題都會導致異地的貨補充缺失斷碼這種銷售行為是達不成的。

零售的達成需要六個合適，在合適的時間把合適的商品放置合適的門店，以合適的價格交給合適的人賣給合適的顧客。這六個合適少一個不是缺少1/6的銷售機會，而是只要任何一個不合適的東西出現在交易過程當中，這個交易都是失敗的。

在2013年的時候我做了一個調研，發現27—29%因為缺色斷碼而喪失銷售機會的，87%是全國有庫存。而有78%的顧客愿意接受在付款24小時后收到貨。所以假設我們把全國的庫存打通，我們不需要加大生產，就能夠通過軟件系統提升21%左右的銷售。而傳統零售要帶來同店同期這樣的增長，每增加10%，投入運營成本將是這10%的6%。

所以目前為止全渠道分為三個層面，第一、必須得貨品通，第二、會員通，第三，權益通。在這個過程中，做IT的不僅僅要關注外部，還要關注內部。這頁PPT是個典型的一個零售企業里面的企業，不管在羅萊還是在任何一個零售企業里面大同小異，E是VP，D代表總監，M代表經理，S代表主管，T代表資深員工，C代表初級員工。其實在一些傳統企業過程中，還會把C分成C1、C2、C3、C4，T1T2T3T4，相當于4×6=24個層級。我們按照層級方式進行溝通的話，效率就變得非常的低下，我們在做IT的過程中，第一、我們必須遵循層級化管理，但是必須遵循扁平化的溝通，這個過程的本質是企業花錢買導購的時間，讓導購在規定的時間內去抓住客戶，給客戶去創造非凡的體驗從而達成交易，最終形成通過交易形成現金流。



4
零售企業最大的資源是什么？

不斷往下去挖掘的時候，你會發現一個問題，其實零售企業最大的資源就是導購的時間。但是我們有沒有發現一個問題，從早上10點鐘開門到晚上10點鐘營業結束，導購有幾個小時是真正在做生意的？大家細心觀察一下就會發現，他真正的交易時間不會超過兩到三個小時。其他時間干一些什么事情呢？這里面我PPT里面說一個導購正常工作一天，比如說營業前，營業中營業后，分為21件事情，藍色的才是真正意義上，對銷售是起效果的，所以在這個過程中，其他的剩下的19件事情，都是我們稱之為日常的行政性的工作，而這些行政性的工作其實可以壓縮到一個或者兩個小時之內，剩余的時間應該干點什么事情呢？所以在這個過程中，往往實際動作是，我們導購拿出自己手機的小本子，然后逐一的打電話給顧客，或者去回訪顧客。我們發現什么問題？導購一旦離職或者導購心情一不好的時候，我們沒有辦法監控到導購服務的質量的。

所以在這個過程中，今天我們要作為IT來說，必須得建立一套體制，第一、通過一個CRM，R模型分析出來，什么時候該維護這些顧客，按照之前我跟孩子王溝通過程中，他們有個理論，每個導購必須得服務到350名會員，按照等八指數理論，一個人最多能夠服務150個人。一家門店假設有一千個忠誠的會員，其實這家門店的利潤已經達成。所以今天我們把所有的會員全都集中起來，由系統的后臺IT來分析出來，什么時候該維護哪些會員，把它變成一個任務的東西，植入到導購的移動端，變成他一個任務，只要他的任務完成以后，那么整個會員的滿意度整個會員的復購率自然而然就會提升。



所以全民營銷的本質是通過社群的思維來做全民營銷，而全民營銷必須得有內容，必須娛樂化，必須得有權益。營銷過程必須滿足五感設計，包括觸覺、嗅覺、味覺、聽覺跟視覺。每次我們做的活動過程中，IT恰恰能夠做到視覺跟聽覺這一塊，而實際的門店過程中，又能做到觸覺和嗅覺，所謂的聽覺是指門店在做促銷過程中應該放什么音樂，才能夠刺激出來消費者的購買欲望。

然后，第一、五感設計必須得變成五感營銷，完了以后營銷必須得娛樂化，第三、營銷必須得互動。所以IT不僅僅要去做技術和系統，更多的是要做系統化的營銷、系統的地推。我們的會員未來的定義，不僅僅是我們交易的顧客，更重要的是我們接觸的粉絲，在消費終端我們要極大的方便顧客成為我們的會員，一旦成為會員，我們就會有觸點，從他交易的電子小票到他交易完成以后，去查看他的物流或者發起他的售后都變得非常簡單。在這個過程中，如果我們把傳統小票變成電子小票，就能夠做一個關聯銷售的推薦，再比如說提升顧客在消費的體驗，這一系列的東西，都變成最終形成服務自助的透明化，只要一透明，其實消費者都會感受到一種叫賓至如歸的感受。

還必須讓所有的客服一線專署化。我們把客戶服務放在云端，所有的信息全部放到云端的時候，這時候我們導購直接根據顧客來的信息，反過來去查到相應怎么樣去問候顧客，怎么樣去推薦顧客的信息，以此來提升客戶體驗，成交可能性就大一點點，銷售就提升了。

從用店面陳設吸引消費者到讓他駐留在店并最終完成銷售的過程中，其中有很多IT擅長的事情。比如我在2014年1月份做的研究，讓比較好的設計師做了一個櫥窗的改變，結果發現進店率提升了25%左右。所以我們嘗試過在整個路店識別的過程中做WIFI探針，后來又給每家門店都輸一個獨一無二的公眾號二維碼。導購引導客戶掃碼送積分，在店內可以當錢來消費，而IT通過掃碼發現這是新顧客或是老會員，然后給他做相關推薦，讓導購在服務的過程中駕輕就熟，提升成交概率。

最后總結下，傳統零售包括其IT干的事情，第一個是貨品共享，第二是導購客戶，第三個是會員在線，第四是改進門店體驗。顧客在我們的公眾號里面翻看一個商品，每發一個動作，后臺就能夠通過我們的企業號、服務號跟他發起聊天。就變得非常的自然，所以這樣一來，我們讓所有的會員都歸屬每家門店，歸屬于每個導購，當導購離職的時候自動的把會員分數加在新的導購或者店長之上。

店長在銷售不忙的時候，直接看在線會員有多少，再根據在線會員的一些信息，去做有目的的營銷，這樣一來整個會員會感受到，這是一種非常貼心的服務，一對一導購一個很重要的環節。

在構建整個羅萊營銷體系上，我們稱之為全渠道基于毛細血管，剛才所說的每件都是小事情，都是基于核心系統做輕應用的延伸，這恰恰是目前為止傳統企業要去干的事情。我覺得app太重了，羅萊未來所有的企業應用，有20%是放在PC上，其它應用都輕應用化。目前羅萊已經舍棄了考勤機改用釘釘考勤，對接核心的SAPERP系統。未來羅萊IT會把70%的應用都移到移動端，輕應用全部上云。再加上用即時通訊（IM）替代郵件，這就是我在羅萊推廣的PAI戰略。

未來的PAI，20%的PC，70%的app，10%的IM，在任何一個應用和系統的過程中，是任何系統的應用入口。最終來服務羅萊的全產業鏈，形成任何角色，任何方式，任何地點，任何時間，都可以去做羅萊的生意，這樣一來，我們才真正意義上迎來新零售的春天。