2015年6月17日，微軟CEO Satya Nadella發布了內部公開信，微軟同時也發出了公司新聞通稿，宣布新一輪公司領導班子調整。Satya公開信的標題叫做“讓我們戰略及架構協調一致”，而微軟新聞稿標題為“微軟優化工程團隊，與戰略協調一致”。

本次架構調整可以說解決了微軟長期以來在產品線劃分、業務邏輯以及公司品牌定位方面混淆的問題。長期以來，微軟在消費類與企業類兩條業務戰線上并頭推進，產品線試圖向這兩大業務領域進行劃分，但Windows這樣的產品既具有消費類屬性又同時具有企業級屬性，這給品牌定位及推廣造成了很大的困擾。隨著Surface和Kinect的推出，微軟內部原先一個專注于鍵盤和鼠標等硬件配件的邊緣業務集團，也逐漸崛起并成為重要的內部勢力，加劇了已有的產品、組織架構和企業戰略不協調一致的局面。

新公布的公司架構很好的解決了歷史遺留問題。新的微軟公司架構分為三駕馬車：Windows及設備業務集團（WDG）、云計算及企業業務集團（C+E）、應用與服務業務集團（ASG），分別為“端”、“云”和“應用與服務”，恰恰是“移動為先、云為先”的戰略體現。其它輔助業務部門包括研究院、市場與營銷部門、戰略與規劃、財務、人力資源、合作伙伴、法務等部門，從布局上對業務集團形成了很好的支撐。而在云計算與移動互聯網時代，消費者與企業員工之間的界限逐漸消失、用戶需求逐漸融合，這為微軟的新架構提供了用戶邏輯的支撐。

做過企業CEO的都知道，企業架構變革是最難的也是最大的挑戰。原因很簡單，企業各業務集團的負責人往往都是跟企業CEO拼殺出來的，或是在企業發展的某個歷史階段有著重大貢獻的，往往都與企業內部有著千絲萬縷的聯系。而企業組織架構變革往往發生在外部環境出現重大變化，企業產品和服務隨之發生了重大變化，因而企業組織架構也需要做相應的調整。這種調整其實非常艱難，主要是解決一個問題：被歷史淘汰的老臣怎么辦？

企業戰略其實不難做，一個普通商科學校的MBA就能設計出非常好的企業組織架構，關鍵在于執行。在執行的過程中，需要鐵腕的CEO。一個比較典型的例子就是格力的董明珠。以鐵腕著稱的董明珠在剛被調回總部任經營部部長時，面臨的最大挑戰就是如何處理那些跟不上歷史的“老人”。董明珠之前很多人都嘗試了，都因為無法突破情面關而敗下陣來，唯獨董明珠敢于出手，最后才力挽狂瀾，有了今天的格力。

與上任CEO鮑爾默截然相反，現任微軟CEO Nadella本身性格并不張揚，卻非常聰明和精明。從2014年2月接手CEO，Nadella在迄今一年半的時間里帶領微軟打了個漂亮的翻身仗，并成功地進行了企業架構重組。本次重組按著云計算時代的技術邏輯對微軟自身的產品和業務邏輯進行了很好的匹配，總的來說將在長期對微軟的發展起到戰略性積極作用。能夠操作這樣一次大型手術，主刀的醫生必然是非常有耐心和細心，同時又很清楚自己想要什么，并在關鍵時刻敢于出手，而這就是Nadella的寫照。

本次重組中，最吸引眼球的自然是Stephen Elop的離去。外人可能很難知道到底發生了什么，但組織架構變革自然會有代價。留下的必須是與現任CEO性格相投，又能與新的團隊協同合作，并且還能擔當大任的人。在今年3月微軟高層調整的時候，Nadella專門提到了一本書《Boys in the Boat》（劃船的男孩們）。這本書講述了1936年的一個故事：9個美國工人家庭出身的男孩組成了一支賽艇團隊，他們一路贏過了來自上層社會出身的賽艇團隊，打敗了牛津與劍橋的專業精英團隊，最終在希特勒的面前奪得了當年的奧運冠軍。

“船的搖擺韻律”，這應該就是Nadella所追求的境界。這種境界是當賽艇所有船手的所有動作完全協調一致，沒有一個動作與其它動作不和諧時，這種情況下出現的船身搖擺韻律，這也是1936年9個普通美國男孩們成功的秘訣。Nadella說：“這種搖擺韻律，就是詩。”

有了一個結構清晰的企業組織結構，有了一個充滿詩意但同時又鐵腕的CEO，有了性情相投且能擔當大任的核心領導團隊，微軟的未來可以期待。