萬科總裁郁亮談到未來10年中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展時，有一句著名的論斷：游戲規(guī)則改變了。他認(rèn)為在未來10年，中國宏觀經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將發(fā)生重大的改變，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不再像過去那樣依賴房地產(chǎn)業(yè)，金融機(jī)構(gòu)對地產(chǎn)業(yè)的支持也可能不會再像以前那樣大。

“貨幣、通貨膨脹預(yù)期對行業(yè)的影響，是市場送的禮物，別當(dāng)真，它是可以收走的。房地產(chǎn)行業(yè)需要重建贏利模式、生意模式也需要重建。不要去猜通脹預(yù)期這個事情，行業(yè)受這個影響越小越好。”郁亮說。

地產(chǎn)行業(yè)的宏觀環(huán)境已發(fā)生變化。地方供地方式多元化、土地稅費制度改革、地產(chǎn)業(yè)向制造業(yè)轉(zhuǎn)變的路徑加快。住宅工業(yè)化、上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合也已提上日程。房地產(chǎn)行業(yè)過去的贏利模式——依靠高負(fù)債周轉(zhuǎn)、依賴土地自然升值獲利、寄望于通貨膨脹預(yù)期提升銷售額等想法，已經(jīng)迫切需要改變。房地產(chǎn)業(yè)將變成一個利潤平均化的行業(yè)，就像制造業(yè)那樣，賺錢不再那么容易。

正是基于這樣的判斷，作為地產(chǎn)行業(yè)龍頭的萬科地產(chǎn)，從2008年就開始了運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型。他們忘記土地的升值，只賺房子的錢，快速建房，快速銷售，通過資金的快速周轉(zhuǎn)提升盈利水平；堅持做主流住宅、合理定價，并戰(zhàn)略縱深到二三線城市去發(fā)展。而國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)龍頭企業(yè)的萬達(dá)地產(chǎn)，也采用了同樣的快速周轉(zhuǎn)策略。萬達(dá)的地產(chǎn)項目通常4～6個月就可開盤售賣，9個月便實現(xiàn)現(xiàn)金回流，這是房地產(chǎn)行業(yè)目前最快的周轉(zhuǎn)速度。在這種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的新模式下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心能力，也逐步由以前的土地等戰(zhàn)略資源的運(yùn)作能力，轉(zhuǎn)向一個龐大的標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)體系的管理能力。

有業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，房地產(chǎn)企業(yè)通過精細(xì)化管理，可以提高5%的凈利潤率，項目周期縮短20%，從而提高66%的投資回報率。房地產(chǎn)企業(yè)的精細(xì)化管理包括：

1、高效的產(chǎn)品決策流程和產(chǎn)品庫，提高產(chǎn)品力（土地、市場、客戶、產(chǎn)品、成本的匹配、價值最大化），減少無效反復(fù)。

2、適度的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化創(chuàng)新，減少設(shè)計的失誤概率。通過統(tǒng)一采購降低成本，降低施工難度和縮短周期，保障產(chǎn)品質(zhì)量。

3、控制圖紙質(zhì)量，減少變更簽證的費用、等待和返工時間。

4、上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合，統(tǒng)一采購，降低成本，戰(zhàn)略供應(yīng)商管理的價值最大化。

5、高效的運(yùn)營計劃管理，協(xié)調(diào)各個專業(yè)和供應(yīng)商的工作計劃，集約化、并行化、前置性、及時反饋和控制變更，縮短項目周期。

6、精細(xì)化定價和客戶把握，提高毛利率和降低庫存。

7、客戶關(guān)系管理，提高客戶滿意度和忠誠度，降低營銷成本。

8、知識管理，建立優(yōu)秀產(chǎn)品庫、城市知識庫、營銷知識庫、工藝工法知識庫等，降低重復(fù)錯誤發(fā)生，促進(jìn)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和管理創(chuàng)新，提升員工能力。

9、企業(yè)信息化。促進(jìn)跨部門協(xié)同和對外協(xié)同、知識共享，規(guī)范和固化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，規(guī)范與分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，促進(jìn)透明度和控制風(fēng)險，提高工作效率。

在這樣的背景下，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)在悄悄進(jìn)行管理變革，信息化成為其變革的重要支撐。今年，很多房地產(chǎn)企業(yè)已開始進(jìn)行信息化前的業(yè)務(wù)流程梳理和優(yōu)化，打著燈籠尋找合適本企業(yè)的CIO。部分信息化建設(shè)走在前面的企業(yè)，則大幅增加對流程管理、知識管理與信息化的投入，如萬達(dá)集團(tuán)2011年對IT的投入計劃過億元。

還有越來越多的房地產(chǎn)公司開始成立“流程與信息管理部”，借助IT的力量來進(jìn)行流程優(yōu)化和梳理，進(jìn)而提升企業(yè)的運(yùn)營效率。如合生創(chuàng)展集團(tuán)就在今年改組了集團(tuán)信息化辦公室，推行內(nèi)部信息化服務(wù)方法和流程標(biāo)準(zhǔn)化，并設(shè)計研發(fā)了一系列具有自主知識產(chǎn)權(quán)、符合自身需求的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)軟件，支持集團(tuán)管理模式和管理經(jīng)驗在全國各地的分支機(jī)構(gòu)中快速復(fù)制。而上海世茂集團(tuán)則在習(xí)慣于粗放管理的房地產(chǎn)行業(yè)中推動管理語言的標(biāo)準(zhǔn)化，率先建成了一體化智能管理平臺，對成本和售價進(jìn)行精細(xì)分析，使得公司在房屋項目開盤時就能清楚知道不同售價的利潤率，還可使設(shè)計、生產(chǎn)等部門迅速響應(yīng)銷售變更，管理方式由事后統(tǒng)計變?yōu)槭虑肮芾怼?/p>