作為企業(yè)內提供支持和服務的IT部門，其效益似乎一直難以被量化。當CIO被CEO問及究竟能夠有多少投資回報時，很多都只能籠統(tǒng)地以“提高企業(yè)效率、擴大客戶群、加強對分公司的管理”等來回答。

將IT部門公司化無疑是解決效益量化的一種有效途徑。IT部門公司化之后，如何為IT服務計費就被提了出來，而信息化的投入產出也更容易被看到。并且隨著企業(yè)的發(fā)展對信息化管理的要求越來越高，IT部門公司化無疑也為CIO開辟了一條通往更高層級的職業(yè)發(fā)展道路，現(xiàn)在已被許多公司和CIO采用。

平安銀行、寶鋼、神州數(shù)碼、中遠集運等都采用了這種模式，在IT部門公司化后，不僅很好地支撐了公司業(yè)務擴張，也部分開拓了外部市場，獲得新的收入來源。

但IT部門公司化的過程中也面臨著一系列的問題，正如南方航空信息中心副總經理黃文強所說，IT部門公司化首先必須面對的是：如何為主業(yè)服務？如何收取費用？而一些已完成IT部門公司化過程的企業(yè)也面臨著新的市場問題：出于同行競爭的原因，這類公司大多難以開拓同行的客戶，那么要繼續(xù)發(fā)展，除了服務原有母公司外，如何進行市場定位？如何開拓新的客戶？

已有企業(yè)進行了一些有益的嘗試，主要有以下幾種做法：

第一類是按服務量收費。在黃文強所在的民航界就有先例。以往中國民航是一家包括總局、各地區(qū)管理局（掛航空公司牌子）、機場、空管、油料等沒有獨立的航空公司，它的信息中心叫做民航總局信息中心（中航信前身），主要負責整個中國民航的旅客訂座服務。后來中國民航逐步企業(yè)化，航空公司、機場、油料、空管、管理局分立，民航信息中心獨立（后來上市成為中航信），向各航空公司收費，大約平均一個旅客收取10元。但航空公司與中航信的合約關系一直沒有搞清楚，為什么收10元/客，有什么根據(jù)？中航信的服務可圈可點，但航空公司也無可奈何。每年究竟做什么項目？航空公司雖然是股東，但也沒有最后的實質決策權。

第二類就是以上海寶信軟件股份有限公司為代表的“基礎維護+技術改進”類型。寶鋼集團旗下的這家公司被稱為國內工業(yè)軟件業(yè)內獨到的“寶信模式”，有三個獨到優(yōu)勢：

首先是市場合理性強。它將原來“大而全”的企業(yè)中分散的信息化與自動化技術資源和業(yè)務分解出來，形成一個專業(yè)化的軟件公司，以期提高資源的運作效率，并能對母公司建立一種長期穩(wěn)定的專業(yè)服務關系，相對于國外供應商，又形成了良性的競爭關系，有利于發(fā)揮價格上的鉗制效應。

其次是業(yè)務適配性高。寶信的特點是穩(wěn)定的客戶關系、密集適配的技術資源和高效優(yōu)化的項目管理。用產品化軟件和自主解決方案，可有效應對其市場特點，具有很高的業(yè)務適配度。

最后是戰(zhàn)略導向性強。由于業(yè)務上的關聯(lián)程度較高以及企業(yè)出身方面的“可靠血緣關系”，這一模式下的專業(yè)軟件公司，在發(fā)展戰(zhàn)略上有著更強的持續(xù)性和專注性，可以憑借母公司雄厚的綜合實力和自身的專業(yè)優(yōu)勢，沿著相關方向大力推進兼并、重組或組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，進一步強化自身的技術能力和營銷能力，并在資本運作上具備強大的信用資本。一方面對母公司業(yè)務形成有效支撐，一方面可以在工業(yè)軟件市場上獨立地拓展。與寶信類似的就是平安科技。

第三類則是完全獨立，參與市場競爭的模式。但是目前這種企業(yè)較為少見，脫胎于企業(yè)的子公司很難再去接手行業(yè)內其他競爭對手的項目，主要以服務原企業(yè)為主，承接大部分的企業(yè)項目。